從無思想的機械模式到單一思想的生物模式,最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè),“無思想的機械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個人,老總非常厲害,帶領(lǐng)這個組織就沒有問題
美國人格哈拉杰達基在《系統(tǒng)思維》中提到,組織轉(zhuǎn)換有三個模式:從無思想的機械模式到單一思想的生物模式,最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè),“無思想的機械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個人,老總非常厲害,帶領(lǐng)這個組織就沒有問題;如果老總不行,組織也不行;現(xiàn)在是多思想的文化模式,所有人都有思想,給他一個機會、一個空間,都可以發(fā)展,不一定需要其他人指揮。
海爾的員工如果看到市場機會,可以不再聽上面領(lǐng)導(dǎo)的,可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶,其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部,代工、設(shè)計都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?,F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上,可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創(chuàng)造,我的超值我分享”。
我們提出了“企業(yè)即人,人即企業(yè)”,意思是為所有人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺,把海爾做小,小企業(yè)在市場上成長,變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求,不斷地創(chuàng)新,不斷地改造,在迭代中實現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”,時間長,不可逆,出了問題相互推諉,研發(fā)指責(zé)采購,采購歸咎制造,制造對銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互,實際是一個用戶參與的試錯過程,正如硅谷有一句話,“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話,那就是推出得太晚了。”
傳統(tǒng)的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤?,F(xiàn)在,海爾自己探索出了“二維點陣”,橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價值”,如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等??v軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網(wǎng)絡(luò)價值”。顧客和用戶是兩回事:顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成;而用戶從前端設(shè)計開始全程參與。用戶的價值在于它的網(wǎng)絡(luò)價值。
根據(jù)梅特卡夫定律,網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點:一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點;二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點越多,用戶越多,網(wǎng)絡(luò)價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求,我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進產(chǎn)品,和用戶共同演進。
海爾把網(wǎng)絡(luò)價值分為三個關(guān)鍵點:迭代、拐點和引領(lǐng)。“迭代”,就是要跟用戶交互起來;“拐點”,即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點,進入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當(dāng);“引領(lǐng)”,引導(dǎo)用戶跟你走,一定要成為原住民,成為贏者通吃的元贏家。
此外,我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當(dāng)初,我就說這個恐怕不行,在中國文化里一定沒用?,F(xiàn)在,我們改為用戶直接評價。例如,海爾物流給用戶的承諾是“按約送達,超時免單”,力度非常大,使得企業(yè)自動高效運轉(zhuǎn)起來。
創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制設(shè)計需要符合美國經(jīng)濟學(xué)家赫爾維茨提出的兩個原則:參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干,而不是逼著他干;“激勵相容”,個人所得和公司所得是相輔相成的,個人創(chuàng)造越多,公司得到越多,個人也得到越多。
機制一定要設(shè)計好,不要讓員工和公司博弈,不要和上面博弈,讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo),千萬不要和部下博弈,可以設(shè)計機制,和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好,“雖有至知,萬人謀之。”
海爾管理創(chuàng)新的目標是“三化”:企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。互聯(lián)網(wǎng)時代的驅(qū)動力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟,而是平臺,一個快速配置資源的框架。當(dāng)然,前提是能不能讓所有人都得利,形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好,如果一件事不能讓所有人得利,這件事情就不會成功,成功也不會持久。企業(yè)平臺化的目標是生態(tài)圈而不是一個管制圈。生態(tài)圈是什么?就像一個森林,樹木每天都有死,但每天也有生,總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園,看起來很好看但沒有個性。
員工原來是什么?是執(zhí)行者,叫干什么就得干什么?,F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客,是把個性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者,因為互聯(lián)網(wǎng)可以集合很多資源。
所有的用戶,都有他的個性。整齊劃一的產(chǎn)品,那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出,消費者現(xiàn)在是“在購物”,不是“去購物”,隨時隨地,在家里,車上,走在馬路上,都可以購物。而且,如果體驗不好,就能把他的感受變成新聞直播,這樣的案例太多了。
在互聯(lián)網(wǎng)時代,康德“人是目的,不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行??档抡f,每個人不管是你自己還是他人,都不能把自己和他人當(dāng)成工具,因為人本身就是目的。員工、消費者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此,在我看來,跨文化的融合本身就是一個偽命題,如果你能夠尊重人,不管哪個國家的人其實都一樣,就好比人有吃西餐,有人吃中餐,但營養(yǎng)是它的本質(zhì)。
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